« C’est un changement de culture qui n’a rien d’évident.»


par Isabelle Proust, partner du cabinet USIDE



 
Le rapport Taddei, Becchetti-Bizot, Houzel, Naves pointe le « changement de culture » qu’implique l’évolution vers une société apprenante. On admet maintenant que la « révolution digitale » induit de tels changements sur l’organisation (renversement des hiérarchies, affaiblissement des symboles de pouvoir, collaboration, prise de risque) qu’elle est autant affaire de culture que de technologie.
 
Dans les deux cas, l’énorme potentiel ouvert par les nouvelles technologies dépend de la mise en œuvre par les hommes, dont les habitudes se trouvent bouleversées.
 
La société apprenante est une société où l’on anticipe que les connaissances risquent d’être très vite dépassées à tous les niveaux et dans tous les domaines, et où il apparaît comme un impératif social de créer les conditions d’une large diffusion des savoirs, de sorte que chacun se forme tout au long de sa vie, sous peine de s’exclure du marché du travail et de se marginaliser. Aller vers une société apprenante revient à généraliser à tous ce qui n’est considéré comme un impératif aujourd’hui que pour certaines catégories de professionnels (médecins, scientifiques, professionnels du droit, management …).
 
Dans ce défi d’impliquer une population entière - c’est-à-dire d’intéresser, d’inciter et de rendre matériellement possible l’accès aux savoirs et à la formation - l’entreprise est partie prenante à double titre.
 
Il lui revient d’abord d’adapter les compétences de ses salariés. Les dispositifs de formation continue, comme la formation professionnelle ou les initiatives d’universités en ligne, sont une partie significative de la réponse aux besoins individuels.
 
Au-delà, c’est le jeu relationnel entre les acteurs et la posture du manager qui sont amenés à évoluer fortement pour favoriser la diffusion des connaissances, qui devient un facteur clé de la compétitivité, voire de la survie d’une entreprise.
 
La complexité et l’évolution rapide des techniques empêchent une personne de maîtriser l’intégralité des connaissances qui pouvaient sembler auparavant suffisantes pour diriger un secteur, une entreprise. L’expérience n’est plus forcément un atout.
 
Soutenue par la technologie et la mise en réseaux, la diffusion des connaissances implique une posture d’ouverture et de collaboration.
 
C’est une remise en cause des schémas d’organisation pyramidale de nos sociétés, où encore majoritairement le chef doit savoir plus et contrôler tout. L’école, l’entreprise (à quelques exceptions près), en valorisant la performance individuelle par rapport à un cadre, alimentent une logique de compétition qui pousse à contrôler et à se conformer au modèle existant. C’est l’inverse d’une logique d’ouverture qui incite à collaborer et à réfléchir.
 
Favoriser la diffusion des savoirs nous incite à passer de l’autorité qui impose et qui contrôle à une autorité de compétences qui influence et coordonne. C’est reconnaître à tout individu, quel que soit son âge ou son grade, la capacité à apporter des savoirs nouveaux ou des usages utiles. Ainsi le reverse mentoring s’est-il imposé dans de nombreuses entreprises, des shadow committees ont été constitués pour que les plus jeunes forment les dirigeants aux nouvelles technologies, ou contribuent formellement à la réflexion stratégique. Ces ajustements pragmatiques contribuent au nivellement des hiérarchies dans l’entreprise souhaité par les jeunes générations, tout en répondant au besoin d’individuation, c’est-à-dire à l’aspiration à la reconnaissance par chacun de son apport spécifique au collectif.
 
Enfin, promouvoir une société apprenante c’est aussi encourager l’innovation dans toutes les sphères de la société. C’est encourager l’expression d’idées nouvelles, la remise en cause, l’adaptation permanente. Or un environnement propice à l’innovation est un environnement où l’on accepte que l’échec fasse partie du processus normal d’une amélioration continue. Il implique l’existence de relations de qualité et de confiance.
 
Les entreprises les plus avancées dans leur réflexion sur l’organisation et les comportements qui assureront leur compétitivité demain s’efforcent de créer le cadre de confiance qui autorise la prise de risque, donc favorise la prise d’initiatives et les boucles vertueuses d’essais-erreurs.
 
Pourtant établir une relation de confiance n’est pas évident car, comme le rappelle Eric Albert, associé fondateur de Uside, elle part de soi et c’est d’abord un inconfort et un risque. En effet, faire confiance c’est prendre le risque de l’interdépendance. C’est-à-dire accepter une dépendance mutuelle qui repose sur une collaboration choisie et non sur la contrainte et le contrôle. Pour l’entretenir, c’est une discipline dans la manière de s’adresser aux autres, de formuler ses attentes ou d’admettre ses torts. En somme, c’est à l’opposé des manières de faire de la majorité de nos organisations actuelles.
 
Les discours sur la bienveillance, la confiance, l’acceptation de l’erreur … bien plus qu’une concession à l’air du temps favorisent les conditions d’une société apprenante.

 

© Institut Présaje | Avril 2018 | Lettre Présaje N°33 - 2
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